¡Se acaba el 2018! Estas son las 5 cosas que debes hacer antes del 31 de diciembre

Con el año por concluir, es buen momento de hacer un balance sobre los resultados que tuviste en el año y sobre las estrategias que vas a implementar en el 2019. Esta es una lista de cosas que debes hacer antes de que termine 2018.

1. Realiza un diagnóstico de tu negocio

El diagnóstico debe contestar el ¿cómo ha terminado mi negocio este año? Trata de ser lo más objetivo en ello, integrando números para que tu análisis sea lo más certero.

Trata de hacer un comparativo con los resultados del año anterior y ver, con números reales, si tuviste un crecimiento. Esto además te permitirá conocer a detalle los errores que cometiste y aquellos puntos en donde el negocio tiene sus debilidades para fortalecerlo.

2. Planificación Financiera

Antes que terminé el 2018, elabora tu plan financiero para el siguiente año, considerando las perspectivas económicas de tu negocio dentro de un corto, mediano y largo plazo. El plan financiero debe considerar la realidad de la empresa, los objetivos que quieres cumplir, así como los fondos que necesitarás para ello.

Dentro de este apartado deberás especificar de dónde provendrán los recursos que necesitas, por ejemplo, un inversionista o inyección de capital de socios, a través de un crédito externo, o con recursos propios.

Tendrás que evaluar todas las opciones para escoger la más viable.

3. Los grandes proyectos

Establece cuál o cuáles serán los grandes proyectos que te van a marcar el siguiente año. Puede ser desde el desarrollo y la implementación de nuevos productos o servicios, la apertura de una nueva sucursal, buscar nuevos mercados internos o externos, la reingeniería de procesos, el cambio de imagen, abrir un nuevo canal de distribución, etcétera. Cuál será tu gran proyecto dependerá de la naturaleza y etapa en la que se encuentra tu negocio.

4. Revisar las tendencias

Es importante que analices cuáles serán las tendencias del siguiente año tanto para tu sector como en la manera en la que se estará vendiendo. Quizá sea momento de implementar una tienda de comercio electrónico, que ha sido una de las tendencias que vienen pisando fuerte desde hace un par de años, las tendencias en la manera de hacer marketing de acuerdo con las necesidades y gustos de tus clientes actuales y potenciales, etcétera.

5. Balance general

Por último, antes de que termine el 2018, elabora tu balance general la cual no es más que una evaluación que integra y responda preguntas como:

  • ¿Cuáles han sido los principales objetivos logrados? Y ¿cómo lo conseguiste?
  • ¿Cuál fue el período de mayor ventas? Y ¿por qué se dio tal situación?
  • ¿Cómo funcionó tu estrategia de marketing? ¿en qué has fallado? ¿cuáles fueron las mejores estrategias?
  • ¿Cuál fue tu principal tropiezo y ¿cómo lo solucionaste o lo vas a solucionar?
  • ¿Qué necesitas implementar para generar mayores ventas?
  • ¿Qué práctica del 2018 no funcionó y vas a dejar de realizar?
  • ¿Qué práctica te trajo mejores resultados y cómo la puedes mejorar?

Estas preguntas te ayudarán a que antes de que termine el 2018 puedas establecer el rumbo de tu negocio para el siguiente año y para que lo inicies con pies de plomo.

 

Fuente: Entrepreneur

Con o sin ‘millennials’, así puedes (re)tener al mejor equipo

Bill Gates, fundador de Microsoft, decía que la clave de su éxito siempre fue “contratar a gente inteligente”. El millonario tenía claro qué habilidad debía tener la gente que contrataba y cómo esto se alineaba a los intereses de su empresa. Parece sencillo, pero la atracción, retención y desarrollo de talento humano es uno de los grandes retos de las startups y pymes.

 

Lo que más le preocupa a las empresas es tener rotación de personal, pues el costo de reemplazar una posición puede representar del 50% al 60% del salario anual de dicha posición, mientras el costo total de la rotación va del 150% al 200%, y el tiempo promedio que para reemplazar al colaborador es de 52 días, según el estudio realizado por Catalyst, organización sin fines de lucro a nivel mundial.

 

La principal razón de la rotación de personal, explica Víctor Chávez, socio director de Grupo Human, es una mala selección debido a la falta de descripción de puestos. Y el problema crece cuando las pymes recargan mucha responsabilidad en una sola persona, “si ésta se enferma o renuncia, no tienen a alguien que pueda resolver de manera rápida”, explica Arleth Leal directora asociada de Red Ring, una franquicia de recursos humanos.

 

DALE PRIORIDAD

 

Si el talento es lo más importante y no tienes presupuesto para tener un área de recursos humanos, existen diferentes opciones. La primera es adquirir un servicio outsorcing para que tu empresa se encargue de su core, mientras los expertos gestionan el talento. Si el caso es que necesitas a personal a nivel directivo existe la opción de contratar a un experto por proyecto o un gerente en modalidad de outsorcing. En el caso de una startup donde se encuentra el fundador y uno o más socios, “hay que empezar por ponerse de acuerdo qué va a hacer cada uno y cuál es su alcance en la empresa”, sugiere Víctor Chávez.

 

Cualquier empresa que quiera tener permanencia, crecimiento y rentabilidad tiene que alinear sus procesos de atracción, retención y desarrollo. A continuación explicamos cada uno de estos pasos.

 

1. Atraer. Los expertos coinciden en que es fundamental tener la descripción de los puestos antes de empezar a buscar al candidato. Las preguntas que se deben responder son: ¿qué puesto necesito cubrir? ¿qué habilidades técnicas y humanas debe tener esta persona? ¿qué valores debe tener de acuerdo a la compañía? Y después, definir qué metodologías vas a usar para evaluar si son los correctos, desde pruebas psicométricas hasta qué vas a preguntar en la entrevista de trabajo.

 

Uno de los retos para las pymes y los emprendedores es que necesitan trabajar en su branding para que la gente quiera ser parte de su empresa. La pregunta es: ¿cómo voy a enamorar al tipo de persona que quiero para mi empresa? Para ello, Víctor Chávez sugiere tener lo básico: una página web, actualizar tus redes sociales con contenido interesante, responde a la interacción y mostrar congruencia.

 

2. Retener. Los expertos aseguran que no necesitas ser una gran empresa para tener una cultura laboral positiva donde la gente se sienta retribuida. “La gente valora muchas cosas que no cuestan nada”, dice Arleth Leal. Por ejemplo: “si un colaborador quiere un aumento de sueldo, pero no puedes dárselo, le puedes ofrecer más días de vacaciones o mayor flexibilidad en horarios. Todos se puede negociar.”

 

Por otra parte, una de las grandes ventajas de las pymes es que al tener pocos colaboradores es fácil estar cerca de cada uno de ellos para identificar sus satisfactores personales.

 

3. Desarrollar. Para lograr identificar a quiénes vas a desarrollar, primero debes hacer un mapa de tu talento con evaluaciones, explica Víctor Chávez, para lo cual existen muchas metodologías. Tomando en cuenta que la capacitación es una forma de ayudar a cerrar brechas para que la persona pueda ascender en posiciones en la empresa.

 

El experto dice que las pymes y a los emprendedores tienen la opción de desarrollar o no hacerlo, lo importante es siempre comunicar bien a los colaboradores qué se va a evaluar y cuál va a ser la recompensa.

 

¿Qué está pasando en las micro y pequeñas empresas? y ¿cómo están resolviendo el tema de la rotación? A continuación te presentamos tres casos de pymes que son parte del ranking Great Place to Work 2017 y que nos comparten sus retos y secretos.

 

SI NO SE MIDE, NO SE MEJORA

 

Fundada en 2009, Resuelve es una fintech que ofrece un portafolio de diversos servicios, pero el más grande es el que se dedica a refinanciar las deudas que tienen sus clientes por créditos al consumo: tarjetas de crédito y préstamos personales. Sus clientes “son personas que ya dejaron de pagar su deuda, pero sí quieren hacerlo. La mayoría tiene deudas en tres tarjetas de crédito y suman unos 140,000 pesos de deuda”, explica Javier Velásquez, cofundador y codirector general de Resuelve, en donde por cada 10,000 pesos de deuda refinanciada, ellos obtienen 60 pesos y 15% sobre la reducción que logran con los bancos.

 

En un inicio, su nómina sólo estaba compuesta por un empleado y los dos fundadores (Juan Pablo Zorrilla y Javier) que recién habían terminado su MBA en la Universidad de Stanford, donde tuvieron la idea original y elaboraron su plan de negocios. Ahora esta empresa tiene 1,200 colaboradores en México, Colombia y Argentina.

 

RETO. Casi desde su origen, Resuelve cuenta con un área interna de recursos humanos, la cual es seguida muy de cerca por Javier, quien dedica 60% de su tiempo a ese tema y siempre está estudiando cuáles son las nuevas tendencias para implementar en su negocio. “Tenemos un perfil laboral de gente que rota mucho, son jóvenes de 26 años en promedio y competimos con empleos en instituciones grandes, como bancos o aseguradoras”, apunta.

 

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR. Para atraer talento, usan métodos tradicionales, como las bolsas de trabajo, pero lo que mejor les ha funcionado son las recomendaciones de las personas que ya trabajan con ellos, por lo que tienen un programa para compensar a quienes refieran a candidatos que terminen siendo contratados. En enero pasado, realizaron 120 contrataciones, de las cuales, 80 fueron referidas.

 

El proceso de ingreso a la empresa se define de acuerdo con el puesto, pero suele ser un examen general para conocer si el candidato coincide con los valores de la empresa (honestidad, trabajo duro, trabajo en equipo y excelencia) y, posteriormente, se forma un comité que entrevista y se evalúa al candidato para tomar la última decisión. La empresa cuenta con un manual llamado “La Receta”, donde se explica claramente sus valores y forma de trabajo para que todos tengan claros sus objetivos.

 

Javier dice que también aprovechan que son una empresa de tecnología para recabar y analizar toda la información sobre el desempeño de sus colaboradores. Además, hacen otro tipo de evaluaciones, como preguntarles constantemente qué tan satisfechos están con su trabajo, para cruzar los datos y obtener resultados más precisos sobre las personas. Con esa información pueden tomar diferentes decisiones, por ejemplo, decidir a quién van a promover o quién no debe estar más tiempo en la empresa.

 

Otra cosa que hacen con la información “es tener a la gente más productiva mejor compensada. Al principio, los muy buenos ganaban casi igual que los regulares, y eso no funciona muy bien” explica Javier. El desarrollo de las personas que tienen buenos resultados en Resuelve es constante, subraya, y consiste simplemente en darles cada vez mayores responsabilidades.

 

RETO MILLENNIAL. Pese a que muchas empresas tienen problemas para integrar a esta generación, Resuelve ha aprendido a ver sus beneficios. “Somos una empresa compuesta en un 99.9% de millennialsLos jóvenes de hoy están mucho mejor preparados que yo cuando salí de la universidad y pueden hacer más cosas porque tienen tecnología que antes no teníamos”, destaca.

CUATRO GENERACIONES EN UN SOLO EQUIPO

 

Este año, la agencia de investigación de mercados De la Riva Group celebra su 30 aniversario. Fue fundada por Gaby de la Riva, pionera de ese tema en México, y desde hace una década, su hijo, Eduardo de León, es el director general. Esta empresa inició con una persona y ahora tiene 400, hace apenas 10 años eran 20, pero en la última década aumentó su portafolio de servicios y el tamaño de sus oficinas, recuerda Eduardo, quien desde niño ya moderaba grupos con su mamá y hacía transcripciones por las noches.

 

Cuando Eduardo terminó de estudiar Administración de Empresas y Marketing en la European Business School en Madrid, Londres e Italia, regresó a México para integrarse a De la Riva, que estaba teniendo un crecimiento importante e iniciando una transformación que la llevó de ser una empresa cualitativa a especializarse en diferentes metodologías y tipos de consultoría en innovación y negocios basados en el conocimiento que tienen del consumidor.

 

Sus servicios son contratados principalmente por empresas de productos de consumo y su modelo de negocio lo resume como la venta de información y metodologías para que sus clientes puedan obtener mejores ganancias.

 

RETO. Eduardo señala que en De la Riva Group enfrentan uno de los retos más importantes de la actualidad en recursos humanos: la convivencia de cuatro diferentes generaciones en una misma empresa, (baby boomers, generación X, millennialis y generación Z) con mentalidades y formas diferentes de hacer las cosas.

 

“El reto es buscar planes e incentivos y alinear las estrategias de la compañía con los intereses de las cuatro generaciones”, explica el director de De la Riva Group, en donde el área de recursos humanos fue creada apenas hace unos cinco años, cuando debido a su crecimiento, tuvieron que ser más institucionales, ya que antes gran parte de sus contrataciones era mediante recomendaciones.

 

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR. Eduardo reitera que cada día es más difícil atraer talentos a las empresas porque las generaciones actuales están buscando cosas que antes no eran tan importantes, por lo que impulsan temas como el home office o las vacaciones.

 

“Estar leyendo constantemente lo que necesitan y lo que quieren es clave, como planes de incentivos alineados con lo que buscan: propósitos cortos y ambiciosos”, dice Eduardo, quien considera que su estrategia de 360 grados permite, inclusive, que la empresa sea un lugar aspiracional dentro del negocio y el gremio, por lo que no dejan de recibir solicitudes para trabajar con ellos.

 

RETO MILLENIAL. De la Riva Group busca cómo enganchar a las nuevas generaciones. “Zapatero a nuestros zapatos”, dice Eduardo, al referirse a siendo una empresa de investigación de mercado aplican sus herramientas para saber qué buscan los colaboradores en la empresa, “sin perder de vista que somos un negocio y nuestro objetivo es generar trabajo y recursos que nos permitan seguir creciendo e innovando”, aclara.

 

Ante esto, tienen iniciativas como dar dos cervezas gratis por persona los viernes, masajes de 15 minutos durante la semana y espacios agradables de café. “Todo es en la medida de lo posible, sin pasarnos de la raya. Tratamos de hacer que la experiencia de trabajo sea una parte padre porque, al final, pasamos más tiempo aquí que en nuestras casas”, subraya.

CREA UN AMBIENTE FAMILIAR

 

¿Te ha pasado que vas al supermercado y ves en el pasillo del shampoo a una persona en un stand con el logo de una marca que te dice que su enjuague es mejor que el que llevas en el carrito y hasta te convence de cambiarlo? Pues seleccionar, capacitar y contratar a esa persona, además de colocar el material promocional en la tienda y hasta acomodar el producto en los stands, es a lo que se dedica la empresa Enfoque Creativo BTL que tiene 10 años en el mercado.

 

Vicente Tamés Gómez, su director, la fundó en mayo de 2008 con cuatro personas y al día de hoy son 45 empleados trabajando en sus oficinas de Ciudad de México y Monterrey, además de que cuenta con cobertura nacional a través de representantes en los estados.

 

Sus clientes son marcas como Santa Clara, grasas El Oso o BonIce a los que apoyan en promociones, activaciones en punto de venta, lanzamientos, consolidación o expansión de diversos productos. “Le damos al cliente una cotización en donde se garantiza cuánto va a ganar el personal, cuál será su carga social y si hay algunos extras, como bonos o apoyo de transporte, y nosotros cobramos una comisión por el servicio prestado”, explica Vicente.

 

RETO. Pero las 45 personas que trabajan en la oficina no son todas las que colaboran en esta empresa, sino que constantemente están contratando personal para que labore en los proyectos que le encargan sus clientes. Así que el número de este personal depende de factores como temporadas, lanzamientos y hasta días de la semana. “Cada plantilla es contratada conforme a la ley, se genera su expediente, su contrato por temporalidad y durante el plazo pactado, la gente trabaja con nosotros y es parte del equipo”, apunta Vicente.

 

Por ello, el personal no es exclusivo y, en ocasiones, hay clientes que ofrecen sueldos más bajos que otras marcas, por lo que se dificulta la búsqueda de personal. “En este tipo de negocios trabajamos con muchísimo personal, por lo que si no te dedicas de manera directa a los recursos humanos, no puedes garantizarle al cliente que los perfiles que estás contratando son los correctos”, subraya Vicente.

 

ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR. Aunque parezca lo contrario, esta área de negocio es muy pequeña, por lo que las mismas personas suelen trabajar en otras agencias según como vayan surgiendo los proyectos, así que los promotores pueden laborar en diferentes temporalidades para Enfoque Creativo BTL.

 

Para seleccionar al personal interno, el proceso es profundo, con entrevistas, análisis de antecedentes laborales y otros procesos tradicionales. “Pero en particular lo que buscamos es que se pongan la camiseta y que sean buenas personas para que puedan generar química con las demás áreas y así trabajar en equipo”, indica Vicente.

 

“A mí me gusta decir que los que trabajan de manera temporal en el área operacional y los que laboran permanente en la administrativa del grupo somos parte de una familia”. Con esto, cuando termina un proyecto, las personas que participaron en él siguen buscando a Enfoque Creativo BTL para integrarse a otro nuevo cuando haya oportunidad.

 

En cuanto al desarrollo interno de las personas que trabajan de manera permanente en la empresa, Vicente cuenta que tratan de darles más y mejores responsabilidades de manera constante.

 

RETO MILLENIAL. Vicente subraya que el personal que está en los puntos de venta suele ser muy joven, pero también el que está en las oficinas, donde las edades de prácticamente 95% de los colaboradores son de 34 años hacia abajo.

 

Por ello, tienen muy claro que es necesario darle oportunidad a la gente joven y desarrollarla para que sean las estrellas de este negocio en el futuro, aprovechando sus nuevas ideas y formas de trabajo, aunque siempre enfocados en sus responsabilidades.

 

Fuente: Entrepreneur

4 focos rojos a los que debes poner atención en un CV

Como empleador, lo más probable es que recibas cientos de CVs diariamente, especialmente si estás contratando a un gerente de una marca muy conocida. Sin embargo, ¿sabes qué focos rojos debes buscar en estos CVs? Aquí te dejamos las señales más comunes:

 

1. Cambios de trabajo frecuentes

Si un candidato ha cambiado de trabajo frecuentemente, esto debe ser un foco rojo para ti. Contratar a alguien es un proceso costoso. Después de contratar, invertirás en tu contratación para entrenarlo o entrenarla para que sea productivo. Usualmente, le toma unos 6 meses a un nuevo empleado ser efectivo en su trabajo. Como empleador, sólo conseguirás eficiencia de un nuevo empleo después de esos 6 meses. Sin embargo, si una persona cambia de trabajo cada 7 u 8 meses, ponle atención a esta persona. Además, trata de evitar a este tipo de candidatos porque el hecho de que cambien de trabajo tan frecuentemente puede ser indicador de una falta de compromiso.

 

2. Huecos entre empleos

 

Un reclutador debe poner atención a los huecos en el curriculum de un candidato. Estos huecos pueden ser un foco rojo, pero también puede que no sean algo malo. Algunos empleados se toman pausas en sus carreras para cuidar a sus hijos o a sus padres, pasar más tiempo con sus familias, estudiar algo o viajar. Estos son huecos razonables. Como reclutador, pregúntale al candidato sobre este hueco en su curriculum y si obtienes una respuesta razonable, entonces no tienes por qué preocuparte. Sin embargo, si el candidato no logra explicar ese ínter, entonces eso puede ser preocupante.

 

3. Errores de ortografía y gramática

 

Los errores de ortografía y gramática en un curriculum pueden ser un gran foco rojo porque muestra que el candidato no está muy enfocado en los detalles. Además, un curriculum es uno de los lugares en los que un candidato se presenta a sí mismo y tener errores muestra que no le importa mucho su propia imagen. Todos los trabajos requieren detalles, atención y una buena presentación. Por lo tanto, un reclutador realmente debe poner atención a este tipo de candidato.

 

4. Falta de logros

 

Un buen curriculum debe ser evidencia de una carrera exitosa en progreso. Las responsabilidades laborales deben ir aumentando con el tiempo y las descripciones de puesto deben crecer. Por lo tanto, un candidato que no muestre ningún logro en su curriculum o muestre un deceso en los títulos de sus puestos y responsabilidades, esto debe ser un foco rojo. Habrá ocasiones en las que un candidato elija conscientemente tener menos responsabilidades por cualquier tipo de circunstancias pero un candidato inteligente sabe que esto generará dudas.

 

¿Cómo sería la entrevista perfecta?

Nada más útil y decisivo que una buena entrevista en un proceso de selección, es una de las partes que lo conforman y que aporta mayor valor para el momento de la decisión de contratación. Siempre nos preguntamos si la información que obtenemos en ellas es la más adecuada y si el planteamiento que hacemos es el más idóneo para obtenerla, al menos desde en área de Recursos Humanos.

 

En el mundo de la empresa, sobre todo en este país, no hay problema por asumir el rol de “seleccionador” y lanzarte a realizar entrevistas, sin tener el más mínimo concepto sobre como realizarlas y que conclusiones podemos/debemos sacar. Es como opinar sobre las alineaciones y juego de tu equipo favorito, convirtiéndote sin piedad en el “entrenador” y aplicando tus ideas preconcebidas sin mayor problema.

 

La mayoría de las entrevistas que realizamos no proporcionan la más mínima información de valor para hacernos un planteamiento serio de toma de decisión sobre el aspirante. Lo normal es que solo nos sirvan para confirmar el sesgo que ya tenemos sobre el candidato.

 

Si a la información obtenida de la lectura del Currículum, la entrevista telefónica y/o una vídeo entrevista, más la información de las redes sociales, le sumamos la impresión causada por el candidato en los 30 primeros segundos, el entrevistador ya tiene creada una imagen del entrevistado, sesgada hacia un lado u otro. Desde ese mismo momento nos limitaremos durante toda la entrevista a confirmar la impresión formada. Sea buena o mala la inclinación que tenemos, solo buscaremos mensajes en la entrevista para reforzar nuestra impresión.

 

Sobre todo si nos dedicamos a realizar preguntas del tipo: “Hábleme de usted” “Cuáles son sus puntos débiles” “Qué música le gusta” “Cuantas pelotas de golf cabrían en un autobús”, que harán que la entrevista sea más divertida y abierta, pero que solo nos proporcionarían datos discretos y subjetivos sobre el candidato, y que en el peor de los casos se pueden mejorar con el aprendizaje.

 

¿Qué tipo de entrevista es más eficaz para obtener un buen perfil del candidato?

 

Esta es la pregunta que nos debemos realizar desde Recursos Humanos y que en cada caso tendrá que ver también con el número de procesos de selección que realicemos, el sector al que pertenece la empresa y la cultura que nos rodea. No obstante, manteniendo esos parámetros aislados y después de recopilar información y experiencias de diferentes fuentes, creo que la mejor opción es una combinación de los diferentes formatos, pero con la base de una “Entrevista estructurada”.

 

“La mejor entrevista debe tener el tronco común de una “Entrevista estructurada” tanto conductual como situacional, sin perder el aliciente de descubrir al candidato emocional”

 

Parece enrevesado, pero no lo es. Se trata de tener las entrevistas preparadas y las preguntas principales escritas y dirigidas a descubrir las capacidades el aspirante. Tanto desde el punto de vista “situacional”, donde plantearemos preguntas sobre situaciones hipotéticas relacionadas con el trabajo. Como “conductual”, donde plantearemos preguntas sobre logros anteriores, que sean equiparables al puesto al que aspiran.

 

Pero a diferencia de las “Entrevistas Estructuradas” puras, donde el entrevistador no debe salirse de las preguntas preparadas, en estas el entrevistador tratará de profundizar en algún momento en aquellos aspectos que nos puedan descubrir algo más la parte emocional del candidato. A la hora de evaluar las respuestas tendremos la plantilla de registro de las preguntas tipo y un margen para hacer las indicaciones no comunes. Los diferentes entrevistadores pondrán en común ambas partes de las entrevistas.

 

¿Qué preguntas podemos hacer en estas entrevistas?

 

Vamos a dar 8 ejemplos de preguntas para una entrevista estructurada, aunque podéis sacar muchas más de la página del Departamento de Estados Unidos para Asuntos de Veteranos, puedes usarlas.

 

  • Nombra 3 cosas que hayas hecho en los últimos 2 años para crecer profesionalmente.
  • Describe un momento en el que recibiste un feedback negativo y lo convertiste en algo positivo.
  • En el pasado, ¿Cómo has obtenido e incorporado comentarios de los clientes para mejorar los servicios de su organización? Dar ejemplos específicos.
  • Háblame de cuando hiciste una sugerencia para mejorar la calidad/efectividad de tu trabajo/equipo. ¿Cómo respondió tu responsable directo?
  • Describe el último cambio en tu trabajo que has tenido personalmente que hacer. En ese momento ¿Cómo te sentiste acerca de ese cambio? ¿Qué hiciste para hacer el cambio? ¿Cómo te sientes sobre el cambio ahora?
  • Háblame del último procedimiento/sistema/contenido que has tenido que aprender sobre tu trabajo. Dime específicamente que aspecto fue más difícil de aprender. Que es lo que más te gustó del aprendizaje. ¿Lo has podido aplicar en tu trabajo?
  • Describe una situación en la que sientas que no habías comunicado bien. ¿Cómo corregiste la situación?
  • Parte de tu trabajo es documentar lo realizado. Pon un ejemplo especifico de este trabajo entregado a tu supervisor. ¿Cuál fue el feedback?

 

Fuente: Ximosalas

Actividades para impulsar la generación de ideas

Cada vez más empresas deciden apostar por la innovación, como mecanismo de diferenciación. Ante esta situación, que obliga a las empresas a seguir explotando su negocio tradicional, pero también a explorar futuras posibilidades de creación de valor, las organizaciones deben crear entornos que permitan una convivencia armoniosa entre ambos enfoques. En muchas ocasiones, el día a día termina ahogando las iniciativas encaminadas a innovar. Esto es especialmente cierto en la etapa inicial del proceso de innovación.

 

Esta etapa inicial incluye la identificación de oportunidades, la generación de ideas, así como su posterior selección y evolución. Debido a que la innovación surge en la intersección de disciplinas, es clave cruzar distintos puntos de vista. Esto puede lograrse a través de conectar personas, garantizando que se produzcan las conversaciones y las colaboraciones idóneas.

 

Estas conexiones pueden, o mejor dicho deben, traspasar los muros de la organización, y de este modo enriquecerse de talento externo. Precisamente, esta función de conectar personas y generar conversaciones, es una de las que deben abordar, de manera inmediata, los responsables de gestionar el talento.

 

Por este motivo, el departamento de RRHH debe jugar un rol central en este esfuerzo, y debe tener entre sus prioridades, la creación de comunidades y el fomento de actividades encaminadas a establecer conexiones entre personas.

 

Más que las comunidades en sí mismas, lo que debe interesar a la empresa, y por lo tanto ser objeto de apoyo, son las actividades que se producen en esas comunidades. Estas actividades, que pueden ser por un lado internas o externas, y por otro formales o informales, tienen como principal objetivo aportar conocimiento e inspiración, para finalmente generar nuevas ideas.

 

Actividades internas e informales

 

Estas actividades tienen lugar en el seno de la empresa y no están dirigidas ni controladas por los directivos. Esto no significa que estos no puedan participar en ellas, aunque esto será recomendable sólo si se crea un entorno de confianza y seguridad, y siempre y cuando el directivo se olvide de sus galones, y se comporte como un participante más.

 

En esta categoría tienen mucha importancia los espacios de trabajo, tanto físicos como virtuales.

 

  • Físicos: crear espacios de trabajo colaborativos, en que se produzcan interacciones poco probables, entre distintas disciplinas y funciones. De modo que aquellas personas que lo deseen puedan tener un espacio para dialogar y colaborar con otras personas con intereses similares.
  • Virtuales: establecer plataformas online, como redes sociales corporativas, o wikis, que permitan a personas con intereses comunes, y/o complementarios, intercambiar información y construir nuevas posibilidades.

 

Actividades externas e informales

 

Son aquellas actividades que tienen lugar fuera de la empresa, y que son informales, en el sentido de que están libres del control de la misma. Sin embargo, las empresas deben favorecer que sus empleados participen en comunidades de su interés, y amplíen sus contactos y por lo tanto las posibilidades de exposición a nuevas perspectivas.

 

Estas actividades incluyen fomentar la participación de los empleados en todo tipo de eventos, que puedan tener algún interés para la empresa. Por ejemplo, una empresa de zapatillas deportivas, puede desear que sus empleados hagan deporte y se relacionen con deportistas que usan productos de la empresa o de sus competidores. En el caso de una empresa de diseñadores gráficos, puede ser interesante asegurar que los empleados entran en contacto con comunidades de artistas vanguardistas.

 

Estas actividades tienen un doble beneficio:

 

  • sirven para mantener la mente abierta, lograr inspiración y fomentar la curiosidad
  • producen conocimiento que puede ser importante para la empresa

 

Actividades internas y formales

 

Estas actividades son internas y guiadas por la empresa. En este caso suelen incluirse objetivos y entregables concretos. En muchas ocasiones pueden nutrirse de las actividades informales, ya que una vez una idea parece deseable, viable y rentable, es canalizada hacia el proceso de innovación formal, para su posterior evolución, desarrollo e implementación.

 

Algunas de estas actividades pueden ser:

 

  • Sesiones semanales o mensuales, destinadas a discutir temas específicos, o a presentaciones especializadas, en ocasiones realizadas por expertos. El objetivo es desarrollar conocimiento que pueda inspirar y ayudar a identificar nuevas oportunidades.
  • Talleres que formen parte del proceso de innovación, y que tengan por objetivo la evolución y desarrollo de las ideas generadas en etapas anteriores. Aunque, también pueden enfocarse a identificar oportunidades y generar ideas en torno a ellas.
  • Presentaciones que se realizan ante los decisores del proceso de innovación, y que tienen por objetivo presentar el estado actual de los conceptos, en muchas ocasiones para establecer que iniciativas siguen adelante, y cuales son abandonadas.

 

Actividades externas y formales

 

En este caso las actividades tienen lugar fuera de los muros de la empresa e involucran también a personas ajenas a la misma, pese a que estén guiadas por ella. La finalidad es obtener conocimiento que es importante para los objetivos estratégicos de la empresa, y que posteriormente será compartido internamente.

 

Ejemplos de este tipo de actividades pueden ser:

  • Enviar a los empleados a conferencias internacionales y congresos
  • Organizar concursos de ideas, u otras actividades que tengan en cuenta el “crowdsourcing”
  • Inscribir a los empleados en cursos para profundizar su conocimiento en ciertas áreas

 

 Concluyendo

 

La innovación surge de las relaciones entre personas, internas y externas a la organización, ya que esto permite adquirir nuevo conocimiento, profundizar en el ya existente y generar nuevas ideas. El departamento de RRHH debe adoptar la función de conectar personas, es decir crear comunidades, y apoyar una serie de actividades que aseguren las condiciones para que se produzcan serendipias (ideas casuales), así como innovaciones buscadas.

En la búsqueda de estas conexiones, entre el talento interno y el externo, debe tenerse muy en cuenta que es preciso garantizar un equilibrio entre autonomía y control. Los miembros de las distintas comunidades deben disponer de la suficiente libertad, y a la vez ser objeto de seguimiento, para asegurar que el conocimiento y las ideas que están desarrollando están alineadas con la estrategia de la organización.

 

Fuente: glocalthinking

Steve Jobs da lecciones para sumar talento a tu startup

Para su libro In the Company of Giants, los autores Rama Dev Jager y Rafael Ortiz le preguntaron a Steve Jobs sobre cómo formar un equipo. El emprendedor les respondió, “Cuando tienes una startup, las 10 primeras personas determinarán si la empresa tendrá o no éxito”.

 

¿Quieres reclutar y contratar gente talentosa e innovadora? Aquí te compartimos algunas ideas de Jobs para el proceso de contratación, de acuerdo a Jay Elliott, ex vicepresidente de la firma quien fuera contratado por el mismo Steve:

 

Define los requisitos, pero no seas rígido

 

A primera vista, este punto puede parecer muy obvio. Sin embargo, continuamente, las personas encargadas de contratar empleados no se han dado a la tarea de definir de manera precisa cuál es la necesidad. Podrías estar entrevistando a la persona perfecta y no darte cuenta; o el encargado de cubrir ese puesto podría estar buscando al candidato incorrecto; o, peor aún, que contrates a la persona incorrecta.

Jobs siempre tenía una idea exacta de la necesidad, pero, al mismo tiempo, no era rígido acerca de las cualificaciones. A veces sus elecciones me sorprendían: cuando él veía algo en un candidato, por lo general los demás no lo veíamos… sin embargo, algo le decía “Ésta es la persona indicada para el trabajo”. Y tenía razón.

 

Eso fue lo que ocurrió con Susan Kare. En su secundaria en Pennsylvania, Susan conoció a Andy Hertzfeld, quien se convertiría en uno de los primeros miembros del equipo de Mac. Steve se había cautivado con la “interfaz gráfica” que había visto en el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto, que utilizaba íconos en la pantalla que facilitaban las operaciones de rutina.

 

¿Quién iba a imaginar esos íconos, así como otras partes del diseño de pantalla para que fuera fácil (hasta obvia) de usar? Andy sugirió a Susan, quien era una artista reconocida. Prácticamente cualquier otro ejecutivo en esa posición no hubiese entrevistado a Susan. Ella era una artista creativa que no sabía nada de tecnología. No tenía la frase “calificada para el trabajo” escrita en ningún lado.

 

Sin embargo, Steve identificó una chispa en ella: la habilidad de ponerse rápido al corriente y la creatividad necesaria para generar ese tipo de contribuciones innovadoras que Steve impulsaba. Finalmente, Jobs decidió que el talento y la pasión de Susan eran más importantes que el hecho de que su conocimiento tecnológico era nulo. Y la contrató como parte clave del equipo de Mac.

 

No limites tu búsqueda a los métodos tradicionales

 

Las invitaciones a Steve para impartir clases en la Universidad de Stanford se convirtieron en parte de su rutina. Los estudiantes consideraban un privilegio el tener la oportunidad de discutir problemas de negocios reales con el emprendedor cuya compañía era líder en la nueva industria de computadoras personales. Pero esto también funcionaba para Steve quien encontraba en los alumnos una forma de sentirse inspirado. Además, en cada estudiante, Jobs veían un posible candidato para contratar para el grupo Macintosh.

 

Mike Murray era un estudiante veinteañero de MBA. Steve habló de Apple y de cómo estábamos tratando de cambiar el mundo con las computadoras personales. Eso era todo lo que Mike necesitaba escuchar; él quería ser parte de ese proyecto. Steve quedó impresionado, y Mike obtuvo un trabajo como cabeza de marketing de Mac.

 

Bob Bellville tenía 21 años en la primavera de 1981 y estaba cerca de graduarse de Stanford. Por ocho años, había trabajado medio tiempo para Xerox. Steve notó que Bob tenía una profunda perspicacia sobre cómo construir tecnología en un producto. Bob también tenía una valiosa percepción sobre cómo debía operar la compañía, algo que a Steve le gustó. El entrepreneur vio en él a un ingeniero inteligente que tenía un pensamiento independiente y habilidades de liderazgo.

 

Alguien en Stanford le dio a Steve el nombre de Mike Boich, un exalumno de Stanford que había aplicado para un MBA en Harvard. Steve se puso en contacto con Mike y lo contrató. Fue Boich quien se enfrentó a uno de los mayores retos de Macintosh en su lanzamiento, acuñando la palabra “evangelistas” para referirse a las personas en el equipo que él ayudó a reunir: Su trabajo era persuadir a los desarrolladores de software de crear programas para Mac. Esto probó ser un esfuerzo contundente, tanto que Macintosh no hubiese sobrevivido sin los evangelistas.

 

La gente talentosa conoce gente talentosa

 

Steve solía decir, “Asegúrate de que sólo contrates jugadores de 10”. Si contratas gente no tan talentosa, afirmaba, éstos contratarán gente aún menos talentosa, lo que pronto destruirá toda la operación. Sin embargo, obviamente no todo el mundo puede contratar sólo a los más calificados.

 

Entonces, ¿cómo encuentras personas talentosas y que queden en tu empresa? Una de tus mejores fuentes son tus mismos empleados. La gente inteligente por lo general prefiere la compañía de otras personas inteligentes. Cuando necesites contratar a alguien, pídeles a tus mejores empleados que te recomienden a alguien que admiren.

 

Fuente: Entrepreneur

Cómo lidiar en el trabajo con personas conflictivas

Es común que después de la universidad, nuestra vida se divida en el tiempo que pasamos en el trabajo y las horas que estamos fuera de él, por ello es primordial mantener un ambiente cordial y ameno.

Sin embargo, en el trabajo podemos toparnos con personas conflictivas que por una u otra razón (que muchas veces desconocemos), pueden llegar a complicar y afectar nuestras horas laborales.

En ocasiones, lidiar con ese tipo de personas puede ser un verdadero dolor de cabeza, pero tranquila, aquí tenemos unas recomendaciones de cómo lidiar en el trabajo con personas conflictivas. Podrían ser de ayuda.

 

No contraataques

 

Es normal que cuando una persona te trata mal, tu reacción sea contraatacar o reaccionar de forma grosera, agresiva o en el peor de los casos violenta, pero eso solo empeorará las cosas.

Lo que esa persona busca es descontrolarte y demostrar que lo hace o dice te afecta más de la cuenta, por eso no debes caer en el juego.

Lo ideal es mantener la calma, alejarte e ignorarla; la indiferencia, puede ser el mejor remedio en ocasiones, además evitarás problemas más grandes.

 

No te sientas mal

 

Naturalmente, es una situación difícil y que puede estresarte lidiar con ella, pero no debes permitir que la mala actitud de esa persona afecte tu estado de ánimo y mucho menos sentir que esa situación es tu culpa.

Evita pensar en las malas palabras de esa persona y mejor concéntrate en buscar una solución para resolver lo más pronto posible esa situación.

 

Considera tus opciones

 

Si, trabajas directamente con esa persona conflictiva, trata de encontrar formas de cómo realizar los deberes sin tener que pasar mucho tiempo con ella.

A través de correos, juntas donde puntualicen qué debe hacer cada quien o repartición de obligaciones… Son algunas opciones para pasar el menor tiempo posible junto a esa persona.

También, podría existir la posibilidad de evitar trabajar con ella; considerar todas tus opciones y formas para cumplir con el trabajo sin tanto problema.

 

Pide ayuda

 

Si la situación ya empieza a afectar tu desempeño laboral -y tu vida-, no dudes en pedir apoyo a alguien más.

Por supuesto, debes acudir con alguien superior que pueda hacer algo y también debes decir el verdadero conflicto, no inventar, ni engrandecer el problema. Acude ¡con argumentos sólidos!

 

Que tu trabajo no te consuma

Una buena forma para lidiar con personas conflictivas es concentrándote en los otros roles que tienes (novia, amiga, hija, etc.) para crear un balance. No permitas que el trabajo sea el único aspecto de tu vida.

Mientras más cosas buenas haya a tu alrededor, mejor podrás lidiar con esa persona difícil en tu trabajo y todo lo que con llevo convivir con ella ¡Ánimo!

 

Fuente: cmujer.com.mx

 

 

10 jefes horribles (y cómo no ser uno)

Todos (o casi todos) hemos tenido un jefe como salido de película de terror. En nuestra vida como empleados es muy fácil toparse con alguno de estos seres que nos quitan las ganas de trabajar y nos hacen temblar cada vez que suena el teléfono.

 

Ahora que tú eres el jefe es importante que estés consciente de ello y evites cometer estos errores que te llevarán a perder la confianza y el respeto de tu equipo. Aquí los 10 jefes horribles que existen y qué hacer para no convertirte en uno.

 

1. El perfeccionista

Para este tipo de jefe, sólo él tiene la razón y todos los demás hacen las cosas mal. Desde el comienzo espera que te equivoques y sólo espera el momento de señalarlo. Piensa que las cosas únicamente se pueden hacer de una manera (la suya) y corrige todo lo que entregas. No tiene confianza en su equipo y su mentalidad es “si no lo hago yo, las cosas no salen”.

Cómo evitar ser uno de ellos: Confía en tu equipo. Acepta que en la vida nada es perfecto y que no tiene por qué serlo. Procura estar abierto a nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Si dejas que tus colaboradores trabajen a su manera podrías llegar a sorprenderte y obtener grandes resultados.

 

2. El “amigo”

Estos jefes están tan preocupados por crear una amistad con sus subordinados que dejan a un lado el trabajo y la seriedad. Tienen cero autoridad y quieren sentirse “como uno más” dentro del equipo. Seguido hace chistes y bromas a sus colaboradores y sale a tomar copas con ellos todas las semanas. Para él es tan importante encajar y caer bien a sus colaboradores que está dispuesto a sacrificar la productividad y el liderazgo.

 

Cómo evitar ser uno de ellos: Entiende que no eres su amigo. Está bien tener buenas relaciones con la gente que trabaja contigo, pero debes aprender a no cruzar la línea. No permitas que te pierdan el respeto; gánate su admiración y su confianza con tu actitud y tus acciones, no yéndote con ellos de fiesta todos los fines de semana.

 

3. El Cantinflas

 

Este tipo de jefe destaca por hablar mucho y decir nada. Sus palabras están llenas de paja y constantemente convoca a juntas sólo para hablar y hablar sin tener ningún objetivo. Cuando da una retroalimentación o explica alguna tarea a realizar dice cosas ambiguas y no proporciona claridad ni entendimiento. Le gusta dar discursos sin punto alguno y tener conversaciones vacías.

 

Cómo evitar ser uno de ellos: Define qué es lo que quieres decir. Antes de asistir a una reunión o dar una presentación asegúrate que sabes cuál es la meta y cómo conseguirla. Recuerda que para que tu equipo ejecute bien su trabajo debes ser claro y evitarles perder tiempo valioso.

 

4. El tirano

 

A este jefe le encanta provocar miedo. Para él, sus empleados son una especie de sirvientes que deben complacerlo y seguir al pie de la letra sus instrucciones. Es feliz provocando miedo y haciendo sentir menos a las personas. A veces hasta llega a humillar a la persona, porque en él es común gritar y regañar a alguien enfrente de los demás.

 

Cómo evitar ser uno de ellos: Comprende que miedo no es igual a respeto. Generando temor a tu gente no conseguirás nada; nunca se acercarán a ti y siempre tendrás una visión falsa de tu negocio. Debes dejar tu ego (o tu inseguridad) atrás, y considerar a tus empleados como lo que son: seres humanos con sueños, aspiraciones e ideas.

 

 

5. El explotador

 

Generalmente este tipo de jefe es un adicto al trabajo y quiere que todos lo sean. No tiene vida personal y piensa que, por ende, los demás tampoco. Es el típico que te llama en fines de semana y que te pide que te quedes en la oficina hasta tarde. Le fascina el estrés y no le preocupa la salud ni el equilibrio

 

6. El bipolar

 

Ríe, llora, grita, se emociona, avienta la pluma, golpea el escritorio… estos jefes son de armas tomar. Para ellos, no existe la inteligencia emocional. Muestran al rojo vivo todos sus sentimientos porque creen que es “necesario” compartirlos con los demás. Es común escucharlo gritar cuando alguien comete un error o hasta llorar cuando las cosas salen mal. Son como niños chiquitos que aman hacer berrinche.

 

Cómo evitar ser uno de ellos: Aumenta tu inteligencia emocional. Antes de reaccionar, tranquilízate y piensa cómo actuar. No dejes que tus emociones te dominen; aprende a pensar con la cabeza fría y a no tomar decisiones por el impulso del momento.

 

7. El chantajista

 

Es el jefe que dice lo que la gente quiere escuchar pero que realmente no lo cree. Quiere darle gusto a todos pero en realidad se la pasa haciendo promesas y compromisos que no puede cumplir. También le gusta meter cizaña; no le importa que personas dentro de su equipo se confronten, con tal de lavarse las manos y quedar bien con ambas partes.

 

Cómo evitar ser uno de ellos: Sé honesto. No des falsas esperanzas ni prometas cosas que no puedes cumplir. Recuerda que tu palabra es una arma valiosa y que no debes desperdiciarla sin sentido. Sólo cumpliendo tus promesas te conviertes en un líder confiable y respetado.

 

8. El flojo

 

Una cosa muy diferente es ser microgestor y otra muy distinta es estar completamente ausente de lo que ocurre en tu empresa. Este tipo de jefe es el que “confía” demasiado; es decir, nunca hace nada y espera que su equipo resuelva todo. Todos los días llega tarde y se la pasa hablando por teléfono. Cuando le preguntas sobre un tema casi nunca sabe responderlo. Es irresponsable y las cosas le importan poco. No le gusta trabajar y se la pasa distraído o bostezando frente a la computadora.

 

Cómo no ser uno de ellos: Sigue tu pasión. Si no estás haciendo tu trabajo ideal (más aún si eres emprendedor), es momento de abandonar el barco. Recuerda que eres el ejemplo a seguir, así que sé el primero en llegar a la oficina y contagia el optimismo con tu equipo.

 

9. El acosador

 

Es de los peores tipos de jefe. Muchas veces aprovecha su papel de “autoridad” para coquetear con sus subordinadas o subordinados. Le gusta intimidar a los demás y siente que tiene el derecho para hacer lo que quiera.

 

Cómo no ser uno de ellos: Respeta a la gente que trabaja contigo.

 

10. El inseguro

 

Este tipo de jefe puede presentarse de dos maneras: siendo altamente arrogante o demasiado tímido. En ambos casos, el problema es la inseguridad. El primero la expresa siendo grosero e insultando a los demás. Rebajar a las personas lo hace sentir mejor. Y el segundo siempre está buscando la aprobación de los demás. Es incapaz de tomar decisiones por sí mismo y duda de todas sus acciones.

 

Cómo no ser uno de ellos: Ten confianza en ti mismo. Sé consciente de tus habilidades, pero también de tus defectos y trabaja en ellos.

 

Fuente: Entrepreneur

Guía esencial para fijar salarios en tu negocio

En el caso de un vendedor, por ejemplo, la respuesta a cómo fijar su salario es sencilla. Este tipo de empleados trae ingresos a la empresa, así que es más fácil determinar si las ventas que generan cubren la remuneración que perciben.

 

Pero, ¿cómo decides cuánto pagarle al equipo administrativo? Es decir, aquellos que si bien no ingresan dinero, sin ellos no podrías operar. Su valor no se puede calcular por los recursos que generan, sino por los recursos que ahorran a la organización. Por lo tanto, la tarea aquí es calcular cuánto costaría no tenerlos en el equipo. Este ejercicio te ayudará a justificar su salario.

 

Analiza el caso, por ejemplo, del encargado del departamento de Sistemas. Si tuvieras que hacerte cargo de configurar tu red interna, ¿cuánto tiempo, dinero y esfuerzo te costaría? Asegúrate de añadir los gastos de la terapia emocional y las puntadas que tendrán que darte después de arrojar tu monitor contra el vidrio de la ventana de tu oficina. Luego, multiplica el monto por el número de personas que trabajan en tu compañía. Ahora sí: ya sabes el valor real de este colaborador.

 

Cuando calcules cuánto vale un trabajo para ti, quizá descubras un puesto que no cubre la inversión que estás haciendo. Por lo que, cuando llega el momento de las contrataciones para cubrir nuevas vacantes, si sabes el valor de un empleo puedes eliminar rápidamente a los candidatos cuyas expectativas rebasan el límite que ya fijaste. Aunque si descalificas a todos los que piden demasiado (bajo tus parámetros), esto es señal de que subvaloras el trabajo o bien, tienes la capacidad de hacerlo tú mismo.

 

La base de la escala

 

Hasta este punto ya sabes cuánto es lo máximo que pagarás. El siguiente paso es calcular cuánto es lo mínimo. Y aquí es donde entra en juego el mercado; el problema es que a veces éste tasa por debajo el valor real de la fuerza laboral. Los trabajadores muy bien calificados hacen 10 veces la carga de los que simplemente son buenos, pero sólo se les recompensa entre un 20 o un 30% más. También es cierto que en otras ocasiones el mercado tasa por encima.

 

De una u otra manera, los candidatos esperan que por lo menos pagues una tarifa similar a la que ofrecen otras compañías de tu mismo ramo. La recomendación es que te pongas en contacto con los integrantes de tu cámara local de comercio o inscríbete a alguna red de negocios en la que puedas conversar con otros dueños de empresas para intercambiar información sobre salarios.

 

Al final, ten en mente que pagarás una combinación de lo que vale el trabajo para ti y lo que exige el mercado. Pero por mucho que respetes los rangos salariales, no debes permitir que el proceso estándar te impida ver que las excepciones son necesarias. Y que habrá casos en los que valdrá la pena recompensar a ciertas personas por encima del promedio.

 

Esquemas de pago

 

Ahora hay que decidir cómo pagar. ¿Ofrecerás un salario base o una tarifa por hora? El esquema de sueldo base suele usarse para los administradores y empleados de oficina, mientras que una tarifa por hora es lo que se acostumbra para temporales, asesores y algunos obreros. Esta última opción es natural cuando el trabajo está directamente relacionado con el tiempo.

 

Por otro lado, los empleos asalariados reciben un pago fijo. Esto significa que sin importar cuánto trabajo realicen, siempre obtienen la misma cantidad en su recibo semanal, quincenal o mensual.

 

Otra forma de pagar es por medio de comisiones. Esta opción aplica para algunos empleos que contribuyen directamente a generar ingresos para la compañía. Los vendedores son el mejor ejemplo. Y la lógica es sencilla: para determinar lo que vale un vendedor, hay que partir del valor monetario de sus ventas. Así que puedes motivarlos a vender lo más posible para que de esta manera se incremente su remuneración.

 

La mayoría de las personas que laboran en el área comercial tiene un salario base bajo. A cambio, gozan del beneficio de recibir un porcentaje de lo que vendan. Cuidado con caer en el error de algunas compañías que despiden a vendedores fenomenales por volverse codiciosas. Los dueños ven que alguien se lleva $1 millón anual en comisiones, les dan celos y no lo pueden concebir.

 

Mejor piensa lo siguiente: si un vendedor gana $10 millones o más, ¡déjalo! Eso quiere decir que está generando decenas de millones para tu negocio. No le pongas un tope a las comisiones porque te arriesgas a perder a un colaborador que es tu gallina de los huevos de oro.

 

Por último, tal vez quieras que tus empleados asalariados también reciban incentivos por las ganancias de la organización. El equivalente salarial de una comisión son los bonos, que son los estímulos preferidos para aquellos empleos que no generan dinero directamente. A menudo estas recompensas están vinculadas a los resultados de proyectos específicos o al desempeño general de la empresa.

 

La idea es que los bonos motivan a la gente a trabajar por el bien de la compañía. Este sistema es efectivo siempre que la gente piense que su labor de verdad influye en la compañía. Ahora bien, si estos estímulos son regulares, se corre el riesgo de que los empleados se acostumbren a recibirlos como promesas implícitas.

 

Se vale ser flexible

 

Ya sabes lo que pagarás, cuáles son las expectativas del mercado y cómo piensas vincular las compensaciones a los resultados. Próximo reto: prepárate para volverte flexible a la hora de contratar ejecutivos y personal de alto nivel.

 

Esto debido a que los lineamientos establecidos se desdibujan en las categorías más altas del equipo de trabajo. Con frecuencia los ejecutivos reciben una mezcla de acciones, salario y bonos que se determina mediante una complicada combinación.

 

Si adquieres los servicios de un especialista, es decir, alguien con una destreza, reputación o red de contactos especiales, tendrás que modificar las reglas y todo se volverá negociable. Sus expectativas se basarán en su experiencia anterior y conocimiento de las tarifas del mercado. Si realmente quieres que trabaje contigo, deberás ser flexible.

 

Por lo tanto, llega a un acuerdo que incluya salario en el corto plazo, bonos o acciones a largo plazo y objetivos basados en el desempeño. Todo esto son los ladrillos que te servirán para construir una relación de trabajo sólida. Así lograrás satisfacer sus necesidades y, al mismo tiempo, lo dejarás un poco a la expectativa en términos de motivación.

 

La prueba de fuego para comprobar si eres flexible es ir más allá de sólo términos económicos. No olvides que algunas personas valoran cosas por encima del dinero. Tal vez puedes ofrecer recompensas no monetarias que enganchen a la gente y la comprometan con tu negocio.

 

Horario flexible, vestimenta casual, más tiempo libre, trabajo a distancia y cargos con títulos impresionantes o creativos son algunas de las condiciones que pueden marcar la diferencia. Otro punto importante es dar capacitación para garantizar el desarrollo profesional de tus colaboradores o al menos, de las piezas clave

 

Checklist

 

A continuación, un práctico resumen que te ayudará a definir los salarios de tu equipo de trabajo:

 

  • Establece el límite máximo de tus salarios con base en lo que un puesto en particular vale para ti.
  • Conoce el mercado donde te desenvuelves para determinar lo mínimo que debes pagar.
  • Utiliza los bonos para unificar a todos tus colaboradores en torno de la compañía, de un producto o de las metas de un área.
  • En el caso de los especialistas y directivos de alto nivel, sé flexible y personaliza sus contratos.

Fijar los salarios de tu equipo de trabajo resulta especialmente difícil si nunca antes lo has hecho, pues probablemente ni siquiera sabes por dónde iniciar. Por un lado, quieres pagar lo suficiente para asegurarte de contar con el mejor talento posible. Pero tampoco quieres excederte ni pagar de más. En este caso, ¿qué debe hacer un emprendedor?

 

Para empezar, no te dejes llevar por el pánico. Recuerda que tu objetivo es atraer gente con talento y pagarle lo justo. Cuando se trata de determinar los montos exactos, toma en cuenta que nunca hay que dar más de lo que el trabajo vale para ti. Así se hacen los buenos negocios, porque al final del día un salario es como cualquier otra inversión: debes obtener algo a cambio.

 

Y para fijar el techo salarial pregúntate a ti mismo: ¿qué tanto valor le agregará esta persona a mi empresa? Seguramente, tu respuesta es lo más que estarás dispuesto a pagarle.

 

Fuente: Entrepreneur

Las 10 enseñanzas del running para líderes

Sabemos que desde hace un tiempo a esta parte el deporte de correr se ha puesto de moda. Así, existe cada vez más gente decidida a calzarse los tenis y comenzar en esta actividad que muchas veces halla su colofón en una carrera, permitiendo a su vez encontrarse con otros en la misma situación y sentir la experiencia que convoca no solo a participantes sino también a sus familias.

 

De esta práctica podemos extraer importantes ideas útiles para todos aquellos con responsabilidad en la gestión de personas. Y estoy seguro que hay muchas más…

 

1. El sentido como factor motivacional

Muchas veces el líder intenta lograr el entusiasmo en los colaboradores por medio de distintas acciones, y principalmente utilizando al dinero como una de las herramientas más recurrentes. Sin embargo, luego de comprobar el efímero poder de éste aparecen las dudas y los enojos. Recomiendo en este punto pensar detenidamente por el sentido que el empleado atribuye a su trabajo. Para el corredor, este se halla en lograr una mejor condición física, sentirse mejor, conocer gente o alguna otra relacionada. Pero siempre hay un sentido para el que corre y si lo pierde, dejará de entrenar. Estoy convencido que una persona incapaz de atribuir una razón importante a lo que haga no podrá ser motivada desde el exterior. La responsabilidad del líder será descubrir lo que es realmente significativo para el colaborador.

 

2. Ir tras una meta: la planificación

El liderazgo sin objetivos claros equivale a andar a ciegas. Los seguidores sienten ahí que no tienen rumbo y por lo tanto desconocen aquello que deben hacer. Cuando el corredor entrena para una carrera debe planificar su alimentación, calendario y tipos de entrenamientos previos, asegurarse de conocer el circuito (si hay cuestas o es plano, cómo será el clima ese día, etc.) entre otros aspectos. Seguir el método logrará en algunos batir su propia marca o simplemente llegar a la meta. Por el otro lado, es vital para el Líder que no se confíe solo en su poder de improvisar sino que dedique el tiempo necesario para planificar acciones a corto y mediano plazo, identificando así los pasos necesarios para alcanzar los resultados que pretende.

 

3. Soportar la soledad

Todos los que lograron una posición jerárquica en la estructura organizacional conocen perfectamente que hay momentos en los que miran a su alrededor y no hay nadie. Momentos de sostener decisiones comprometidas o de asegurar firmeza. Esto es requisito tanto para él como para el corredor. Tanto en los entrenamientos como en las carreras, hay situaciones en las que solamente está él y sus pensamientos. De esta capacidad dependerá en gran medida su éxito.

 

4. Entender el trabajo en equipo

Un mito del running es que se trata de un deporte solitario. Y esto es verdad, pero solo en parte dado que también es posible realizarlo en grupos. Es más, quienes lo practican de esa forma admiten que los entrenamientos son mucho más gratos que los realizados solos. El llamado grupo de corredores ayuda a sostener las ganas si esta decae (esos momentos en que hay más deseo de ver una serie que salir a trotar) y empuja hacia la meta por medio del lenguaje verbal, con gritos de aliento y también desde lo gestual, con saludos o choques de manos. El mejor líder es quien se deja apoyar por su equipo de colaboradores y comparte sus logros con ellos. Entiende a la perfección que es una pieza clave, pero que su funcionamiento óptimo está reglado por las acciones de sus empleados.

 

5. Tolerar las presiones

Los líderes se sienten tironeados desde diferentes lugares. Subalternos, sus propios jefes, clientes, proveedores y así. Por el lado del runner la presión viene más desde adentro que desde el exterior. Sin embargo, en las dos situaciones debemos elevar nuestro umbral de tolerancia a las mismas. Claudicar antes de tiempo es tan decepcionante como no haberse nunca decidido a combatir. Las personas más eficientes son las que se animan a dar batalla, lo que implica lidiar con la incomodidad periódica de la tensión.

 

6. La emoción inexplicable de llegar

Lograr el estimado de ventas, o la reducción notable del ausentismo. Mejorar la situación financiera de la empresa u otras similares aportan una sensación única y ciento por ciento comparable al que cruza la línea de meta. Es asombroso para los que concurren a una carrera por primera vez como espectadores ver a los participantes que terminan, irrumpir en llanto con una sonrisa en el rostro. Es una experiencia única que merece ser disfrutada y que resulta la consecuencia directa de haber hecho las cosas bien y a su tiempo.

 

7. Manejo del estrés previo

En la noche anterior a la carrera lo ideal sería dormir como un bebé, tal como sería deseable para el líder que al día siguiente deba negociar un acuerdo. Sin embargo, no todos pueden dominar la adrenalina que esto supone y tienen insomnio o bien otras desagradables manifestaciones de malestar. Aquí también vale decir que se trata de una cuestión de hábito y entrenamiento. No es solo la noche previa en la que es necesario realizar tal o cual cosa sino en todas las anteriores. Cenar temprano y frugalmente. No ver tv o conectarse a la web debe ser la condición de los días previos tanto para corredores como para líderes.

 

8. La mejora continua

Un líder que confía solo en sus potencialidades y talentos actuales, despreciando la formación constante será perecedero y al momento de darse cuenta, será demasiado tarde. Si un corredor no se esfuerza por mejorar se sentirá estancado y su entusiasmo disminuirá progresivamente hasta su extinción en la actividad. Mejorar permanentemente significa por un lado admitir que no somos perfectos, que debemos seguir aprendiendo y estar actualizados. Y por el otro asumir el esfuerzo que eso supone, destinando el espacio y tiempo suficiente para llevarlo adelante.

 

9. Gestión de emociones y Control

En el running existen varias técnicas psicológicas que ayudan a poner el cerebro a nuestro favor, siendo la visualización una de las más conocidas. Existe un proverbio en esto que lo ilustra: “Una maratón se corre primero con las piernas, luego con la cabeza y se termina con el corazón”.

 

Efectivamente, exponer el cuerpo a 42 k no solo es posible con un entrenamiento físico adecuado sino también uno mental. Las veces que aparecen las ganas de abandonar en la trayectoria son muchas y aquí es donde la cabeza debe jugar a favor. Con los líderes sucede exactamente lo mismo: Cuántas veces tuviste ganas de renunciar, mandando todo al diablo? O irte de boca con el proveedor que no respetó el trato?. Sin embargo, esos momentos en los que pudiste gestionar tus emociones, priorizando la razón, te acercaron un poco más a la meta y aumentaron tu compromiso personal.

 

10. La pasión

Todo lo que uno encare necesita imperiosamente contar con el deseo suficiente para llevarlo a cabo. La experiencia en los dos ámbitos me enseñó de manera muy clara que es imposible ser un buen corredor si no lo hacés por gusto y tampoco serás un buen líder si te sentís incómodo en ese lugar. No le demos más vueltas a la cosa. Tal como sucede con una vara de madera, si la forzamos en exceso lo único que lograremos es quebrarla. Prioricemos nuestro deseo y esforcémonos por conseguirlo que de se eso se trata, en definitiva, la felicidad…

 

Fuente: Entrepreneur